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       国家食品药品监管总局日前发布了《关于鼓励药品医疗器械创新实施药品医疗器械全生命周期管理的相关政策》（征求意见稿）中，针对医药代表及医药代表备案制度的管理要求：

• 医药代表负责新药学术推广，向临床医生介绍新药知识，听取新药临床使用中的意见。

• 禁止医药代表承担药品销售任务，禁止医药代表私下与医生接触，禁止医疗机构任何人向医药代表、药品生产经营等企业人员提供医生个人开具的药品处方数量。

• 医药代表在医疗机构的学术推广活动应公开进行，并在医疗机构指定部门备案。

• 医药代表误导医生使用药品和隐匿药品不良反应的，应严肃查处。

• 上市许可持有人（药品生产企业）需将医药代表名单在食品药品监管部门指定的网站备案，向社会公开。

• 未经备案公开、以医药代表名义进行药品经营活动的，由有关部门对相关企业和医药代表按非法经营药品查处。

         对于上述讨论稿中，我们有一点疑问，只有新药需要学术推广吗？我们大部分的“老药”的新证据就不需要推介了？中国有多少新药？中国98%的医药企业有新药吗？新药的定义究竟是什么？

 

        从卫计生委《九不准》开始，一系列的规范性文件，给300万医药代表的职业生涯蒙上了“阴影”，当然，规范化进程为医药代表关闭了一扇窗，也又打开了一扇门——医药代表备案制度（当然，最后也肯定是“花样百出”的结果）。这些文件，应该已经引起医药企业，包括工业、代理机构对未来的思考，医药代表究竟怎么考核？当然，完全和销量脱钩，暂时也就是外资企业的事儿。所以，对外资企业的绩效考核体系，绝不能生搬硬套，否则是“丢了芝麻，西瓜也没捡到”。

 

        实际上，中国医药产业走到今天，大部分医药代表职能已经完全“变异”。我们曾在企业进行“P2PS销讯通”培训的时候，有主管说：如果没有“兑费”，我们有些医药代表都不知道可以和处方医生说些什么。——听上去是悲哀，但，这就是现状，这就是医药行业将近20年的沉疴！

 

        在传统医药营销模式在新政下而不得不进行的“转型运动”众，医药代表的业务形态也将发生巨大变化。

        我们可以看到，医药代表作为医药营销的第一线，其组织形式与推广模式，也呈现了企业本身对产品所设计的价值体系。我们期待着那些有临床价值的产品的推广，能尽快走到合规化的路上。

        这里我们提到SFE，就是通过量化管理提高整体效率，包括终端覆盖（包括医疗机构和零售药店）、科室覆盖、客户覆盖，同时处方增量。

有效的、合理的过程管理，必将导致良性的结果，包括规避风险和预见未来。

问题结果的呈现，必可在过程回溯中发现问题、分析问题，让解决方案更合理。

        在外企，我们说的医药代表，往往就是指医学联络官（MSL,Medical Science Liaison）,但事实上，MSL来到中国后，也“学坏了”。在中国医药市场，“医药代表”的职能，还并非“MSL”可以来解释或者取代的，其身份太复杂了。

       未来，医药代表不得以产品销量为指标，那么医药代表究竟做什么呢？尽管我怀疑不以销量为指标的营销体系，在中国是否有足够的土壤。但是，我们仍旧可以看到一种摒弃“利益交换”的推广趋势，取而代之的应该是“价值认同与交换”。

        因此，医药代表除了“销量指标”外，更应该关注另外一些，直接影响医生观念、影响医生处方的行动。不仅帮助我们提高医药营销团队的专业水平，更能让我们从容面对未来变化——

    1，医学信息传播

    2，产品临床应用信息

    3，医学研究协作

    4，ADR收集上报与处理

    5，市场学术活动组织与参与

    6，医生异议处理与上报

    7，客户关系维护与管理

        做到这些，其实就是要在对产品和疾病深度了解的基础上，通过一系列有计划、有目的、讲学术的拜访、沟通与活动，以改变或固化处方医生的观念。

正也科技重新定义了未来“医学代表”的职责——

        基于上述职责，医学代表的职责也开始转变，我们不是“不要结果”，而是首先要相信两点：

1， 一般情况下，正确的过程和行为管理，一定会有良性的结果；

2， 问题结果，其在行为过程中，也一定存在问题，可以溯源。

        在这两点的基础上，我们来判断“过程”和“结果”的关系，所有的考核与相关辅导都可以以此为依据而展开。 而医药代表的三个核心动作，将成为这个体系内的核心。

一，客户分析管理与观念传播。

        A，目标客户的覆盖率分析。我们提供主流市场的40万医生的“第三方医院库”进行比对，以帮助用户获得目标市场的空白数据的参考，为扩张客户提供信息依据。

        B，潜力分析与支持度分析。把每个医生或者每个药店看作一个微观市场，进行个性分析，不做无用功，也不做过度功。因此对每个医生的潜力进行分析。

        C，对目标客户进行分级分类。基于潜力的分析，来判断对目标客户的拜访频次和沟通信息。

        D，观念传播与处方习惯的改变。我们的目标就是向目标客户传递有效的信息，以改变医生在合理用药的基础上的处方习惯，以获得处方的增量。

根据客户处在不同的象限，制定拜访计划与频次要求

二，客户拜访与活动的执行。

A，根据客户分类分级确定拜访频次与科室会/店员教育。

B，主管对代表的辅导频次，辅就是协访，导就是方向。这里都讲到频次，即有频，有次，既要讲频率，又要有总次数。

这些频次不是我们拍脑袋或者是关系远近来决定的，而是通过客户关系管理来确定每一个客户（用户）处在什么位置上。包括在疾病治疗和临床处方观念上的考量。需要的时候，应该请上级主管或医学主管进行沟通。

三，提前设计和制定工作计划。

       很多代表对工作都是临时性的。这种工作习惯，让主管的管理和指导完全失控，甚至自己都无法完成自我时间管理。

工作计划分成几种类型：

    A，下一阶段（周/月），拜访或协访计划（药店/医生/医院）。

    B，下一阶段拜访终端覆盖，拜访医生覆盖。

    C，下一阶段，需要针对不同科室传递的关键信息。

    D，活动计划（这部分会有较多变化，按周计划）。

    E，日常工作任务的实时回馈。

简要绩效数据

1、每个代表，对每个区域的医院/客户数量的变化及趋势及休眠客户情况。

2、每个代表，每个区域的拜访汇总包含拜访的医院与重点客户数、拜访时长、拜访重点客户是否达标。

3、工作报告按周/月形式汇总当前在系统做任务，方便代表或者上级领导汇报工作。

4、地区主管协访比例是否达标统计。

5、拜访行程及拜访效能分析（工作时间）。

6、活动统计分析，每个地区每月开展了多少场活动/活动类型，计划与实际参与的客户数及活动费用。

7、自报数据与流向数据对比当月查看，贡献率；指标数据的环比与同比查看。

8、流向数据预警，连续3月或者半年没进货的终端每月进行报表导出。

9、产品关系信息传递医生的反馈统计。

10、管理层的汇总视图：负责的客户量，重点客户的拜访情况，及开展的活动，结合导入系统的的流向数据，以实现投入产出比的报表。

注：由此而产生一大堆表单，眼花缭乱，P2PS销讯通，提供了一种便捷、人性、合规的实现可能。

        我们也应该知道，“带金销售”可能短期内不会消失。带金销售背后的两大风险：1，财务风险。2，行为风险。在此不在赘述。所以，医药营销团队更多的在于考虑如何“变革”，其实，更应该考量如何“优化”。

1，究竟有没有变革的空间。曾经有一个医药营销团队有1000人之多，然而其具备专业学历背景的却只有不到100人，请问，这样的团队，如何向专业化学术化“变革”？

2，原有团队大量的带金销售，一旦切断“带金”，还会不会做推广？

3，代理商，会不会和你一起变化，需要多大成本的教育与变化，而更多的代理商麾下的代表，大部分都是自然人，其专业度更是参差不齐。

        在这种态势下，我们终究可以怎么办？ 在保持原有销售体系不变的情况下，如何推进学术体系。

1， 原有代理制下，架构学术推广体系，不适简单的“推广经理”，更不是简单地开开科室会。而是真正落实到医生，仍旧是围绕客户和患者，进行一对一的学术交流与患者服务。这一点，无论是即将进入主板的北京美福润还是福建名不见经传的乐谷科技，都在探索“双代表制”，并获得了一定的成功，看上去增加了很多成本，但这些成本会被产品的增量所消化。这部分的考核，仍旧应该以“拜访”、“管理医生数”、“辅导和协访数”、“新患者数量”、“科室会执行数”等维度进行考核。

2，原有自营团队，应全面强化学术推广团队和区域学术能力，逐步招募有学术背景或学术能力的“医药代表”。同时强化医生观念传播（在P2PS平台上，只需点选即可）。另外，强化产品与疾病知识培训，以及沟通技巧。

3，自营代表，同时可以向CRC（临床研究协调员）进行转化。这部分的考核直接与病例数和新患者人数进行增量的比照。当然，拜访频次，仍旧是重要考核要素。 

        关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator),就是要数据。没有数据，所有的考核都是缺乏标准的。只有有了真实的、及时的数据，我们才可能进行效能分析和商业分析。医药代表不考核销量，但不等于不能吧销售量作为行动的结果进行有效性评判的要素，比如科室会前后处方量的对比，等等。

        由于现有统方数据被禁止获得，但可以根据流向数据和代表自报处方量进行分析，即数据精度后移到终端，考评到终端，尽管不符合数据颗粒化的要求，但实在也是没有办法的办法了。当然，作为医生分析，“统方”仍旧应该作为主要考量医生特征分析的重要元素——P2PS平台，是用“医生估量”来呈现的。

        一般情况下，即便原有的销量仍旧作为不可或缺的考核要素，但是其过程的管理和考核的比重，以及过程管理带来的效能分析，也越来越重要。毕竟这是大趋势！ 

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