2012年，英国人维克托·迈尔-舍恩伯格的《大数据时代》风靡全球。同年2月，《纽约时报》的一篇专栏中称，“大数据”时代已经降临，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。近几年来，互联网和信息行业的发展，大数据的应用作为颠覆性的技术革命，成为互联网世界中最为炽热的词汇。同时，“云技术”、“云计算”也成为这个时代不可或缺的要素。基于SAAS和PAAS的系统性平台的数据服务，整合了各种需求，将“大数据”进行了清晰的可视化处理，帮助数据用户更好地利用与沉淀数据资源。

当下，数据的高速膨胀带来了全新的挑战。包括企业内部的经营信息、互联网世界中的商品物流信息、互联网世界中人与人交互信息、位置信息等信息的数量已经远远超越了现有企业IT架构和基础设施的承载能力，信息的实时性也随着计算能力和移动互联网的高速发展而成为企业BI的重要基石。如何盘活这些“数据资产”，使其为国家治理、企业决策乃至个人生活服务，是大数据的核心议题，也是灵魂。

在医药营销领域。2014年以来，由于国家相关政策的变化，营销管理的各个环节都在发生“剧变”，原有的销售管理已经很难适应现有的变革趋势。如何有效地适应这种变革，如何在这种变革中逐步提升团队管理效益，尤其是如何应用大数据提升营销效益，在处方药合规化迅速推进、非处方药控销化日益激烈的2016显得越来越重要。其中，大数据如果得到充分有效地分析和利用，即便未来营销模式再次发生变化，其体系仍旧可以发挥有效的作用，并能适合不断改变的营销管理模式，包括不断变化的团队建设模式。

一、医药营销管理的现实问题

在营销管理过程中，很多问题困扰着管理者。在过去的两年我们通过不断地拜访不同的医药企业，试图发现企业营销的痛点与系统性不足。在此，我们分享部分。

1，人员的不断流动，带来了企业资源的不稳定性，甚至资源流失。企业投入的资源，是为销售服务的。而这些资源的载体，就是人。人才的不稳定与流失，必然带来资源的不稳定与流失，这里主要是指客户资源、机构资源、医生资源。当然，还包括与这些目标沟通的过程，以及沟通过程中所反馈的内容。因为所有的过程与其产生的内容，都应该是企业资源。

2，结果考核方式的一成不变以及成长性缓慢，带来了对过程的部分甚至全部失控。企业是以盈利为目标的，“结果”一般是企业对其营销团队的最基本甚至是唯一的考核内容。这无可厚非，但导致了现有的所有“危机因素”都来自于“过程”。一般情况下，良好的“过程”会导致良好的“结果”，而一旦结果发生“问题”，往往无法追溯过程，发现问题。至少无法标准化判断，也很难预防以后的问题重现。良好的“结果”自然也无法，至少无法完全追溯良好的“过程”，不能总结“闪光点”。

3，有制度无法监控，有标准无法判断。过程的多项控制点无法获得真实有效的数据，导致“制度盲区”。制度盲区，不是指企业缺乏制度，而是有制度，无法客观考核与评价标准。这样的制度体系，就缺乏执行力，缺乏有效性。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范、有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照所制定的制度来。而没有执行效力的制度，其价值也就大打折扣。

4，营销团队也希望信息数据颗粒化，但如何获得这些真实数据并将其颗粒化呢？比如我们现在大多数企业可以获得统方数据（统方就是医生的单体贡献），但统方数据却成了支付“临床费用”的依据，我们的团队是否知道，这个医生被拜访过几次？总拜访时长有多少？是否参加过我们的活动（诸如科室会等）?我们的拜访是否有效，活动是否有效？这些数据和“单体贡献”之间有什么联系呢？要知道，这些数据可以帮助我们探讨我们的行动标准，帮助我们的团队提升营销效益。

5，信息滞后是一个要命的问题。无论结果导向机制还是过程考评机制，信息的有效及时传递，是一个重要基础。比如最新的产品资讯如何迅速传递给每一个代表；比如产品的最新研究成果如何及时反馈给目标医生，比如医生的异议如何非常及时的处理，等等。这些数据需求在移动互联网的4G时代完全变为可能。

6，一线代表看上去很忙，但其数据的整理、分析和长效、保真存在问题。代表确实很忙，要填报很多数据表格。调研中发现，最多的代表一周要填报5张工作行为表单，月底还要增加2张小结性表单。我们不敢说这些表格的数据未经分析，都将是垃圾数据，但很显然，企业的管理团队要花很多时间去整理，才能让这些零散的数据具有一定的可视化功能。而且，我们在省区层面的调研发现，因为excel的可视化功能还不是非常强大，查询与阅读仍旧存在一些障碍，导致所有的数据未得到充分地整理与分析，“可视化”自然也“模糊不清”，关键是过程数据无法保真。更何况，这些数据只会在短时间内被查看？所有的表单流于形式，俗称：“垃圾进垃圾出”。

7，很多企业的CRM系统或是ERP平台，可以到达省区经理或片区经理，却无法下沉到基层代表。或者仍旧用EXCEL提报数据与相关表单，再组织大量人力进行整理与分析，或导入相关平台，进行分析，费时费力，结果却不乐观。既有平台无法让所有代表进行工作计划，或者有了计划，却无法按照计划进行真实的考核，其结果也无法给团队带来激励的效果。等等这些问题，都制约企业营销管理的效益最大化。

8，营销学术推广的标准化与分享性缺失。更多的时候，我们强调单兵作战，而无法将观念传播标准化。由于各人负责的目标医生较多，沟通过程中往往需要重新回忆历史拜访的情况，其对于目标客户的传播连续性相对较弱。这导致即便单兵能力强，也很难呈现给其他人员学习。此时，大数据平台能发挥效用，因为它的又一个重要功能是“分享”。基于PAAS的管理平台，其分享功能也是不可或缺的。

基于此，我们从2013年11月开始研究如何通过移动互联网，以SAAS（软件即服务）或者PAAS（平台即服务）的思维模式，并在移动端与PC端数据同步的基础上，创建了完全针对医药营销服务的“P2PS销讯通——绩效驱动与客户资源管理平台”。为医药营销团队提供SFE与CRM的一体化架构，以此来发现现有营销过程中的问题，帮助企业营销决策分析，助力团队“结果导向”的目标实现，提升现有团队的营销效益。

二、数据的碎片化与数据颗粒化

由于互联网和移动互联网的迅猛发展，其数据的碎片化进程也越来越快。碎片化的数据，究竟是不是大数据，或者说，是不是有效的大数据呢？在营销体系中，我们常常要求所有的工作人员，填报各种信息、资讯，都作为企业的“数据资产”进行保留。但当你面对满眼零碎数据，是不是发懵？当你看到各种过程中沉淀下来的各种数据，是不是时常束手无策？是否往往因为数据分析工具体系的不完整，使这些有价值的数据，变得杂乱，甚至变成垃圾？

不止如此，截至2015年9月底，全国医疗卫生机构数达99.0万个，其中：医院2.7万个，基层医疗卫生机构92.5万个，专业公共卫生机构3.5万个，其他机构0.3万个。与2014年9月底比较，全国医疗卫生机构增加8037个，其中：医院增加1600个，基层医疗卫生机构增加3422个，专业公共卫生机构增加2884个。从这一系列数字看，整体医疗机构的数量仍在增加，而且随着对分级诊疗的进一步落实和对三级医院的开办与床位增加的限制，未来基层医疗机构的增速，还将加快。从这个角度理解，“医院终端”的布局，也开始“碎片化”了。即医院终端将逐步增加，并且是越来越分散。

零售终端也越来越分散。由于更多企业在药品招标中失标或弃标，从而转战“院外”销售，使包括零售药店在内的终端成为未来失标产品的主战场之一。而一个医院的销售，需要n家药店来补充。即原先一个终端，演变成n个终端。这种终端形态的变化，我们可以理解成，企业的目标终端也越来越零碎。企业的目标终端不断分散，将在2016年继续上演。

对于OTC零售推广团队来讲，联盟化与连锁化，好像零售终端，集中度相对高了。

表1  零售终端占比情况

可以看到，在总共43万家药店中，连锁率还不到50%，这个数字在2016年，应该会更接近50%一些。所以，其终端的零碎化，相比医院更大！同时，我们也发现这样一种情况，由于大型连锁药店的连锁数量逐步扩张，连锁药店在营销体系中的作用越来越重要，很多医药企业专门成立了“KA”部门。当然，这不等于说只要连锁总部协调好，就能销售上量了。最终为产品提供销售贡献的，仍旧是各个门店，仍旧是各个门店的店长店员。所以，合理的KA销售布局和销售人员管理，各个门店的一致性呈现与行动规划，也是极其重要的。

更何况，仍旧有大量的非连锁药店和个人诊所的业务管理，是营销资源管理的一大瓶颈。

上述情况，对于企业的客户管理系统、客情维护体系，都将面临新的考验。现实的状况是，企业不得不产生更多的碎片化数据，而我们可以做的，就是让这些碎片重新整合起来，呈现出“可视化”特征，顺势而为，让碎片化的数据，成为数据颗粒化的基础。“大数据的精细化应用”才是在对企业真正有效的！

三、过程管理与结果导向的一体化

面对2016年的形势变化，目标终端不断下沉，销售资源不断分散，医保支付体系继续深化，二次议价继续蔓延，人员流动与兼职已成常态……在这种状态下，除低价药外，用“涨价”来提升销售利润，几乎已经不可能。

而在以往的营销管理中，我们的管理者往往只注重“区域销售结果——区域指标达成”，而在管理过程中，只关心“渠道或部门费用——整体费用率”。我们忽略了的目标分解与精细化评断，更加忽略了在营销实施过程中的“行动合规化、品牌一致性与考核标准化”。在过去的两年中，我们调研了数十家医药营销管理团队，发现更鲜有将结果考量与过程管理结合起来进行绩效评断。这导致了这样一个结果：所有的医药代表或者学术代表，均以销量论英雄，而忽略了应有的学术沟通、观念传达、品牌建设。在OTC零售终端，强化高毛利“首推”，一味地以高利润进行终端拦截与抢夺竞品市场份额，也忽略了店员教育、患者教育、品牌提示。在营销实施过程中，更无法将客户关系的变化进行有效记录。而传统的基于IT技术的CRM和SFE体系（有些企业至今仍旧用OA系统来完成这些功能），只是单纯地分别对现有信息进行整理与记录（大部分企业仍旧通过excel上报/整理/录入/呈现），也并未对现有团队激励起到积极作用，更无法对各种资源进行实时调整与决策参考。企业营销资源没有任何的沉淀与积累，这种无形的损失，大部分企业并没有意识到。

由此而来的问题是，医药企业营销团队如何向管理要效益，如何从管理降成本，终端资源怎么管理，客户资讯如何细化并与销售绩效关联，指标和实际销售达成怎么对照，市场活动如何保障真实与费用有效控制，销售团队的工作效率怎么提升，代表日常拜访怎么做到合规和标准……

这就需要我们将大数据体系，有效地应用在提升营销效益的进程中，将个体资源变为团队资源，将现有的庞大的团队，变成更加有效的团队，将团队资源变为企业资源，再以企业资源服务于营销团队，以人性化的平台管理，替代条线化、碎片化的企业信息条目。

营销大数据的应用与数据的颗粒化沉淀，已经成为企业的核心资源。

可是，人人都在说“大数据时代的来临”，人人都在口号“互联网+”，而真正在营销管理体系中，如何利用大数据，这是一个永远值得不断探索与推进的课题。而这个课题的目标，不仅仅是企业资源的沉淀与绩效体系的实时化建设，更重要的是能解决现有团队建设与企业现有数据系统的不足与问题。首先，要改进我们的观念。其次，让“+互联网”的观念渗透到营销管理的每一个环节中。

四、数据颗粒化推进营销效益最大化

现有的医药营销模式中，我们可以看到，以四大模式为主。

1.自营模式。也就是我们日常所说的自有代表团队，直接针对医院医生或药店店员进行学术沟通或销售促进。同时，建设商务团队，负责商户协调沟通、发货收款。这种模式下的管理体系相对清晰，对数据化管理的要求也会比较清晰。

2.联盟模式。也可以叫做服务型代理，即CSO模式（合同销售组织）。工业委托代理商，直接向终端进行推广。而工业的团队负责终端的学术活动或者是健康教育，即工业仍旧需要掌握基本终端资源。

3.招商模式。我们可以看到现在有两种招商模式，一是最普遍的，简单招商，划好区域，分头收钱发货。另一种模式，就是我们现在所说的精细化招商。不再以区域为界限，而以目标终端为核心，与代理商或自然人合作，不断补充空白终端。如此，大量的招商人员不仅仅有招商的职责，更重于服务，服务于代理机构，也服务于自然人。

4.混合模式。也就是既有自营模式，又有招商的部分。有些是按区域划分的，有些是按照产品线划分的。而不同的营销模式，同时存在于一个企业的团队中，尽管可以分成不同的事业部，但这对企业的客户管理优化与绩效管理分析，也无疑是一种挑战。

无论医药企业采用哪种模式，都会涉及到不同的终端特征，而由于可控终端或者营销模式的不同，包括针对不同的管理渠道，又会同时存在不同的管理要求。所以，我们在应用数据化管理系统的时候，就会遇到既有管理系统有些匹配有些不匹配的难题（图1）。

图1  四大医药营销模式

比如终端类型的不同，医院和药店，就是最大的不同类型的终端。而基层看上去是医院，但是其沟通方式和拜访频次的要求，与二三级医院又大相径庭。比如商户特征的不同，招商模式中的商户，和自营团队的商务管理的商户特征有所不同，有些招商管理目标是自然人，有些是代理公司。再比如销售模式的不同，有些企业采用联盟模式，即和代理商结成真正联盟，完全采用CSO的模型，也有些企业采取混合模式，即分区域自营或分渠道自营，同时进行精细化招商管理。而无论哪种销售模式，都应该需要有大数据平台，进行可视化数据记录与分析。

现在用的最多的就是ERP系统，或者架构在ERP基础上的CRM和SFE系统。

关于企业ERP系统，在这里就不再赘言。主要就是企业的“四流”：①商流、②物流、③资金流、④财务流。这部分数据对企业决策来讲，是至关重要的。而架构在ERP平台上的CRM，则按不同的维度记录下客户资源、销售管理、售后管理和其它日常事务。很多大型企业都建立了这部分系统，历经多年的磨合，已经在企业管理方面起到举足轻重的作用。可是，很多ERP平台数据的精细化程度还不高。在医院，一般的CRM 中的客户层级到单位部门，即医院科室。而现在的所有的记录，都需要到人。在以“人”为单位的基础上展开各种活动，同时，将“人”和企业产品进行有效关联，脱离产品来谈“人”，也是没有价值的。在OTC，现有的CRM都是以终端为单位，无法对各种客户的沟通行为实时记录，导致有很多维度无法进行深入分析。比如，在零售终端进行的促销活动，现有的系统基本都无法记录。再比如，零售终端的不同分级（一般来说，零售终端记录的关键词，有企业内部分级、是否医保定点、经营规模、竞品销量、是否院旁等要素），原有的CRM系统也基本无法进行记录，并加以筛选应用。

从调研结果看，现有企业的SFE平台，基本都脱离了CRM系统。试问一个企业脱离CRM的绩效管理系统，究竟有多少意义？难道只是对销售体系的人员进行考核，就算SFE了?换言之，如果CRM和SFE可以做成一体化平台，是不是可以给企业，甚至企业内部的各个销售团队更好的参考价值呢？答案自然是肯定的。至少，让每个主管知道自己的管辖范围内的客户资源、客户关系管理与员工工作绩效的关联，是更有利于我们调整与修正我们的销售布局和销售策略的。

随着移动互联网的发展，很多企业也意识到这些问题，也有很多企业准备着手开发新的基于移动端的数据管理系统，但很可惜，由于技术开发投入过大，很多技术性的工作基本都停留在想法上，还都没有进行有效实施。

那么，我们一直在说数据的颗粒化程度，越精细越好。现在究竟如何而将数据颗粒化，有哪些数据可以精细化，精细化数据又可以分成哪几个方面呢？

在“P2PS销讯通——绩效驱动与客户资源管理平台”中，数据被切成最细化的颗粒。这样，无论数据在未来如何组合，如何排序，都可以以筛选的方式呈现出来（图2）。

图2  财务数据颗粒化流程

（一）客户资源沉淀要合规，要标准，要精细。

从手动的EXCEL表格中解放出来，用信息化手段，沉淀企业营销资源。

1.医院库→省市县→等级→特征→地址→关联产品→单点贡献

由于国家对县级医院与基层医疗机构的重点投入，在未来的医院特征中，我们不仅仅会涉及到医院等级，更需要加入其它字段，如城市等级医院、县域等级医院、其它非等级医院、民营医院、社区卫生、乡镇卫生院、村卫生室等重要的关键字段，以便于今后根据不同关键字进行不同维度的各种统计与分析。

2.科室库→学科→主任→下属医生→关联产品

除了在统方数据的基础上，我们可以对产品（包括竞品）的重点和非重点科室用药进行有效分析，企业也可以通过自有的数据系统，查询到既有销售体系中的重点科室布局，包括在不同区域的重点科室都可能会有所不同。这样不仅可以帮助我们分析在不同区域的销售布局，更可以给各个区域的销售决策提供有效参考。

3.医生库→学科→特征→学术专长→沟通记录→传播内容→关联产品→统方分析

在“九不准”中，有一项是禁止商业用途的统方。很显然，统方数据不是为了“兑费”，更重要的是帮助我们分析医生处方用药的变化，而这些变化的背后，都是有原因的。来自于我们的CME?还是来自我们的科室会？抑或是来自于竞品销售策略的变化。任何的变化，都会给我们带来应有的思索——我们如何应对。

4.药店库→级别/布局→面积→竞品销售→店长/柜长→沟通记录→传播内容→活动记录→关联产品→单点贡献

在我们现有用户的药店库中，我们可以看到每个药店的销售变化，以及在不同级别的药店中，我们的销售表现。同时，我们也可以看到，针对不同面积的药店，应该采取不同的沟通策略和拜访频次。当然，我们还要求所有的OTC代表，都要根据企业的要求，填报各个产品的药店销售的数据（采购/库存）。这不是说代表们填报的数据，一定要极其准确（这部分准确数据往往来自于商业流向管理，而在控销时代，n多零散药店的上级流向是很难获得的），更重要的意义在于，让我们所有的销售代表都关心终端的销售数据。

对于药店档案的特征字段，尤为重要。未来可以通过不同的维度进行筛选。如是否医保、是否KA，还要加上是否“院旁”。这样，未来可以对不同特征下的药店进行分析，为产品的销售做贡献。、

5.商户库→商户级别→上下游关系→沟通记录→关联产品→单点贡献

商户库和招商对象的管理，这部分是真正贡献销售数据的部分。往往这部分的数据是来自于流向统计。当然，我们要求商务代表和商务经理，和目标商户保持良好的沟通和协作关系。

从上述精细化和标准化字段可以看到，不同的目标客户的层级，所记录的关键词和筛选维度是不同的。所以，对管理系统的要求也就更加复杂。之前，有一些公共管理平台，在泛行业方面做得不错，但是一旦深入到行业特征，很多字段都缺失，导致用户执行了所有过程，但沉淀下来的资源却是粗放的、概略的。企业无法在既有平台上进行更加深入的统计与分析，既浪费了时间，更浪费了资源。

我们的团队在设计P2PS销讯通平台的时候，在行业领域的特征、合规化推广、企业现实需求以及数据的颗粒化方面投入了大量资源进行了研究。就是因为，如果在专业的CRM数据的精细化程度上，做到更为极致，对我们未来的销售分析，会更有帮助，提供更有力的销售支持。

（二）企业活动资源求真实，求标准，求控费。

这部分的功能，现在几乎所有的CRM平台中，都没有开发过。不仅仅是因为开发成本较高，更多是因为之前的“销售结果导向”所导致的需求不强。有些企业认为，各种促销活动，就是花费，只要花费了，就会有回报。而当回报发生问题的时候，我们真不知道这些活动，究竟有什么价值，甚至都不知道这些促销活动或者是科室会，究竟有没有真的做。曾经在一个制药企业开产品推广策略讨论会上，一位省区经理悄悄进入会议室，要营销总监签一叠关于科室会费用报销的单据，每个单据有一张纸质表和打印照片组成……又有一位上市公司的市场总监问我：每年有2500场科室会，每个月都有将近200场，这些活动的照片，甚至是录像，我该如何分辨其真伪呢？谁还能记起三个月前的影像？我们可以计算一下，一年2500场科室会，每次科室会的费用约1000元，年度科室会预算就是250万元。如果其中20%是有问题的，那就至少有50万元是问题支出。这部分损失，还不包括这些错误数据导致的错误决策所带来的更大的无形损失。

说到错误决策，所有表单的记录，必须由专人按照区域输入EXCEL，不要说可能的错位。就算完美输入，又能怎样呢？既然数据可以是虚假的，怎么能用于参考呢？一个架构在错误数据的基础上的决策，又怎么可能准确呢？从这个角度考虑，问题支出和错误决策所造成的损失几乎是无可避免了。

一家著名的品牌OTC企业，要求在数据系统中，记录所有工作人员的工作分配，以及一级所有零售门店活动后，当天的销售变化，这个想法当然非常好，但如何在同一个CRM平台上得以实现呢？有幸的是，我们做到了。

活动数据全部沉淀，一般来讲，需要记录几个关键词。活动计划→活动形式→活动要素→讲者记录→参与者→传播内容→活动组织人员→活动费用→实际执行情况与计划对照呈现→活动前后销售分析。

无论是店员教育还是医生教育，无论是社区活动还是患者教育，都需要对每个活动的类型进行判定与字段的记录，需要依据真实可靠的数据，来做有效的判断。这些活动的资源，不仅仅要甄别活动的真伪，即是否确实地执行了。更重要的是，我们可以对活动的效果进行有效的评估，以便于我们对下一阶段的工作，进行调整，修正或是加强。

（三）绩效管理体系要人性化，标准化，可视化。

众所周知，外资企业的SFE平台，也来自于大数据的采集与分析。而这部分却是国内医药企业最弱、又是最复杂的部分（图3）。

图3  绩效管理体系

所有基于移动端的绩效考核，都需要“人性化”。而很多移动端的管理软件，都采用GPS和LBS定位技术，对所有外勤人员进行定位跟踪。在调研过程中，我们发现很多企业员工有很大的反弹，也有一些企业最后用不下去了。因此，“行迹跟踪”在现代的管理平台中，必定会被“遗弃”。“人性化”将是企业管理平台的一个重要指标。

在P2PS销讯通平台中的SFE体系内，我们将绩效分成三类。一是所有终端的绩效，即以终端为基础的绩效管理（包括终端关系维护过程与终端单体贡献）。二是商户贡献的绩效，这部分是和商务经理关联的。三是管理绩效，顾名思义，就是片区经理、省区经理的管理和辅导的频次评估。

而针对营销的结果，又分成三类。其一为行为指标，也就是过程管理的数据沉淀。其二是终端指标，即围绕终端（深入到科室和处方医生）的拜访指标和销售贡献。其三就是商务指标，这直接关联到企业销售出库数量。

对于“有计划的工作”，首先当然是要制定计划。即团队的每个成员，都应该针对拜访、协访、销售贡献、活动发起、以及观念传播，进行提前计划。对没有完成的计划，要进行记录。当然，我们认为，任何的计划可能都赶不上变化。但有效的计划能力，是一个销售代表应该具备的最基础的能力。

最终，所有的计划是需要落到实处的。我们在营销体系中沉淀下来的数据，是需要对行动过程进行有效的记录和有效统计的。这样一旦发生问题结果，我们可以进行过程回放，追溯问题的来源，或者是通过过程的分析，发现问题的根源。

1，拜访需要标准化。我们究竟需要销售代表做到哪些？包括到达终端后，要拜访哪些人，是否完成计划中的事项，是否通过沟通记录来判断拜访的有效性，同时，管理者也要对团队内所有的拜访记录进行有效筛选，包括涉及到的不同产品。

2，行为必须合规化。现在，几乎所有医药企业销售都讲求“合规”，特别是行为和内容的合规。一般来讲，学术的，应该都是合规的。有些企业专门设置了“合规部门”。所有的活动、合同都会经过“合规部”审核。

3，对客户的所有活动，都进行记录。我们现在不仅仅要保证所有活动的真实性，更需要这些活动发挥其销售的促进作用。而所有字段的标准化，不仅仅让活动记录变得便捷而人性化，更重要的是，可以根据不同的维度（比如不同区域、活动类型，活动人数，活动主题等）进行有效筛选。

4，在过程可控的环节中，加入结果导向的对照。让每一个业务成员及其上级主管，都能随时掌握销售完成的基本状况。比如指标达成等。这也是促进销售指标分解并可达成年度指标的一种激励方式。

5，让沟通和反馈，变得及时有效。我们往往通过各种excel来整理后，才能发现沟通和反馈中的问题，而不能及时地进行调整与纠正。现在移动互联网的发展，让这些“及时需求”变成现实。这里不单是我们的代表的工作内容的沟通，还在于那些关键医生的意见和异议，比如如何回复和处理，那些店员店长的意见如何反馈，等等。因为来自于终端的声音，也是最总要的声音。

6，所有碎片化数据的可视化。

最后，无论怎样都需要将过程中的所有分析，变成可视化的结果呈现。P2PS平台中的SFE有图表，有折线图，可以对代表的行为指标，终端贡献的指标，商务管理的指标进行各种对照呈现。管理者也能时刻保持对各种进度的掌握。同时，还可以按照不同维度的数据进行分析和排名。SFE的真谛，不是在于根据绩效来发放薪资，更重要的是，用数据进行有效的激励，让个人的绩效在相互的影响中，获得最大程度的释放。

过程是结果的必需，结果是过程的必然。缺乏可控的过程以及一个不合理的过程，不会导致好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了。要命的是，很多企业的领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

7，代表服务体系要便捷性，互动性，实时性。

不是为了大数据而大数据！云技术的便捷与移动互联网相结合所带来的利益，应该在营销体系的每一个环节得到体现。不仅仅是服务于管理者，让管理变得高效而快捷；也不仅仅是为了降低运营成本，让费用得到有效控制；更不仅仅是为了管理你的同事，了解下属每一分钟的工作内容，因为这样对工作效能并无更多帮助。其更重要的意义在于，我们的大数据平台能为一线的外勤代表们带来便捷，从而也架构一个服务于代表的体系。

不仅是推广经理和商务经理，企业对于大数据的应用，更要做好对一线外勤人员的服务，对学术代表和OTC代表的服务，让SAAS的平台能够给企业带来更大价值。

（1）提高一线工作效率。用户以多维度的形式进行数据对照与呈现，比如，用户可以根据企业的要求，在规定的时间段里填报相关数据。平台能在第一时间传递“客户异议”，及时反馈与沟通。同时，应用移动互联网与碎片时间，就可以完成所有的工作报表，以替代传统的excel。还有，服务于一线工作的平台也能将业务工作进行量化。结果本身可以量化，其实过程也可以量化。

（2）帮助发现市场问题。一般情况下，良性的过程会带来良性的结果，而一旦发生问题结果，我们也可以追溯到过程、检索过程中发生的问题。平台可以将问题标示出来进行推送，包括拜访频次过低，传递内容偏差，区域协访率低，终端覆盖不够，目标医生热度沟通，科室会覆盖低，以及商户或终端的安全库存的提示，疑似串货等提示。

（3）全部信息程序化积淀。客户资源的管理，绝不仅仅是客户档案的建立。现代的客户资源理念，包括与客户沟通频次和观念传递、沟通内容在内的所有记录。而SFE和CRM一体化平台中，其针对各个客户的所有行为的计划与结果，也将由程序记录沉淀，并通过一定的规则进行可视化呈现。随着移动互联网的发展，这种信息沉淀变得无时不刻，而我们的数据颗粒化程度够高，故而可以在不同的计算公式下，呈现出“业务的激励与评价体系”。

有了包括各种院内会、科室会、社区讲座、终端促销活动的数据沉淀与整理。我们可以通过大数据，对各种活动的影响力进行有效评估。我们还可以通过大数据，统计单个客户受到我们的观念传播，以及这些观念传播行为，对目标客户的真实影响力（销售量的前后变化）。

（4）便捷化内部知识考核。在医药营销变革与职能转型的当下，医药代表的学习与知识的及时传播，变得越发重要。很多情况下，企业对外勤人员的知识考核，是通过电子邮件列出考卷，再由员工填写完，回邮。还有就是直接发放考卷。无论哪种方式，都是把考试作为一种形式主义的工作来完成。而现在，我们可以通过移动互联网和手机端，将学习和考试很好地结合在一起。题库中随机出题，随时出题，及时答卷已经实现。同时，平台化学习，也自然而然成为了内部考核系统的重要组成部分。

（5）信息传播及时迅速。在日常工作中，信息传播仿佛已经不再是问题了，可以利用微信、微博、QQ等社区媒体。有些管理平台还推出了企业内部微博，可以做成分享平台。但这不足以让数据颗粒化，以及让颗粒化的价值得到最大释放。P2PS，实现了在企业平台上进行一对一沟通，即和你的小组同事与下属沟通；一对多沟通，即指定范围内的广播；多对一讨论，即多人对同一件活动事项进行讨论。同时，还架构了eDA的传播平台，不仅内部可以讨论，更可以对外分享传播。这才是真正的互联网平台的价值体现。

五、基于移动互联网的CRM与SFE一体化

互联网和移动互联网的发展，为企业管理和团队管理提供了各种可能。并且结合云技术，改变了原有的IT技术观念，而转变为SAAS（软件即服务）或PAAS（平台即服务）。以这样的理念，结合医药领域的特征（并非泛行业规范），才可能架构起一个绩效驱动与客户资源发展的发动机。

1.效率提高：随时随地可以实时互动。

2.成本降低：真实世界与过程可控。

3.资源沉淀，大数据价值与完整分析。

因此，利用移动互联网架构起PAAS（平台即服务），在传统团队管理基础上，以合规化、人性化、标准化、发展观念建设数据化营销管理平台，以“+互联网”观念，将CRM与SFE完美结合起来，打造一个专业医药领域的PASS系统，才能真正服务于医药企业、服务于医药团队（图4）。

图4  绩效驱动与客户资源发展的关系

六、销讯通平台部分界面分享

（一）信息的反馈与资源的稳定性（图5）

1.代表拜访反馈，如何及时调整

2.人员离职，客户信息怎样传承

图5  信息的反馈与资源的稳定性

（二）制度化管理与管理的标准化(图6)

1.代表的工作强度无法数据化

2.营销活动如何真实性保障

图6  制度化管理与管理的标准化

（三）有效的激励与激励的标准（图7）

1.优秀的外勤人员无法脱颖而出

2.如何帮助代表优化工作方法

图7有效的激励与激励的标准

（四）有效拜访与及时有效报告（图8、9）

1.除了拜访，就是填不完的EXCEL

2.数据上报迟滞，如何更实时对策

图8                            图9

（五）数据积累与系统性呈现分析（图10、11）

1.数据如何按区域真实呈现

2.工作的绩效无法交叉分析

图10                              图11

（六）信息传递与团队远程教育（图12、13）

1.一线人员远程教育与知识考核达成

2.企业与产品信息迅速直达战斗一线

图12                             图13

（七）终端资源沉淀传承/拜访贡献交叉分析（图14、15、16）

图14                    图15                  图16

（八）分产品进行资源管理/按不同维度查询对照（图17、18）

图17

图18

（九）可视化的仪表盘（模拟）（图19、20）

图19  可视化的仪表盘

图20  可视化的仪表盘代表拜访情况

七、平台数据分析图例

1.在随机抽取某产品在某地区的社区医院连续六个月的绩效关系图中，我们发现，在连续拜访6次（平均），并每月拜访5次以上，终端贡献开始稳定（图21）。

图21  终端贡献—拜访频次

2.在连续2个月的绩效呈现中发现问题。当拜访频次比较高，但是终端贡献却比较小的终端，我们有理由认为，在推广过程中，发生了问题。①拜访传播的内容是否合理；②个体化拜访方式是否有问题；③目标医生的异议，是否已经沟通并合理解决。当某个终端贡献进入稳定期后，即便拜访频次有所下降，其销售的影响不会很大。

图22  某产品在社区医院的拜访记录与终端贡献对照

因此，我们对医学代表的行动，有规范化的要求。

（1）真实到达。

（2）传播准确。

（3）行为合规。

（4）有效反馈。

一般情况下，我们认为，这样就是一次有效拜访。

3.真实的科室会数据帮助我们分析活动的影响力。以往，我们往往无法将科室会或者院内会的影响力，进行有效的系统性和持续性评估。但通过以下图表我们可以看到，在科室会前后两个月的销售对比后，我们可以从单体贡献没有变化的终端中，找到问题，发现问题，至少可以提出质疑。当然，如果这样的数据可以做到“统方”层次，那就更加有参考价值了。（图23）。

某产品在二级医院的心内科科室会前后（2mon）环比的贡献对照

以上分享，数据均经修改，仅供参考。

我们一直在探讨，如何架构医药企业的营销管理的信息化平台，包括现在很多企业在应用的流向数据采集系统、数据清洗工具、SAP系统等。无论哪种平台，都应该强化：①大数据细颗粒的连续沉淀；②数据清洗后的分析与应用；③整体数据资源对营销效率的影响。只有有价值的数据，才有意义。只有可以采集到价值数据的平台，对团队管理才会有意义。

我们一直喊口号：“互联网+”。而对于传统行业来讲，我们更可以以“+互联网”的观念，来面对当下，并逐步理解与过渡。毕竟互联网给我们带来了“大数据”观念，我们如何顺势而为，如何应用大数据来提高医药营销团队的营销效益，让这些数据“开口说话”，让这些数据成为有价值的决策参考，或成为过程管理与结果导向的“基础信息的真实来源”，这才是最重要的。