备案制来了，“9不得”新规下的绩效管理与三个合规动作
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“三洗临门”的洗人的第二阶段拉开帷幕。且未来CSO合作机制遇到大的挑战，即便合规，备案主体都是个问题，毕竟备案应该是“一夫一妻”制啊！总的来说，也是好事，倒逼着企业营销学术化、合规化、专业化，以及促进产品结构优化。当然，还会有很多活络空间，但靠钻漏洞做市场，肯定做不透。12月22日晚上7点，国家食药监总局和国家卫计生委同时发布了《医药代表登记备案管理办法》（征求意见稿），再次明确了医药代表的“九不得”：
一石激起千层浪，手机刷屏了！
这个管理办法和之前《关于鼓励药品医疗器械创新实施药品医疗器械全生命周期管理的相关政策》征求意见稿中，针对医药代表及医药代表备案制度的管理要求，保持了高度一致。
从几年前卫计生委《九不准》开始，一系列的规范性文件，给300万医药代表的职业生涯蒙上了“阴影”，当然，规范化进程为医药代表关闭了一扇窗，也又打开了一扇门——医药代表备案制度。这些文件，应该已经引起医药企业，包括工业、代理机构对未来的思考，医药代表究竟怎么考核？本来认为，考核与销量脱钩，就是外资企业的事儿。但是，“合规”以“迅雷不及掩耳之势”扑面而来，内资企业也不得不面对这场基于未来前途的“考试”。当然，对外资企业的绩效考核体系，绝不能生搬硬套，否则“丢了芝麻，西瓜也没捡到”。而P2PS销讯通的六大模块和70+功能，正是为国内医药营销团队提供了本土化的——可视化、标准化、专业化的管理平台。
在传统医药营销模式在新政下而不得不进行的“转型运动”中，医药代表的业务形态也将发生巨大变化。
正也科技重新定义“医药代表”
P2PS销讯通，通过量化管理提高整体效率，包括终端覆盖（包括医疗机构和零售药店、三终端）、科室覆盖、客户覆盖、连锁管理，同时在合理用药的基础上，销售增量。
有效的、合理的过程管理，必将导致良性的结果，包括规避风险和预见未来。
问题结果的呈现，必可在过程回溯中发现问题、分析问题，让解决方案更有依据。
未来，医药代表不得以产品销量为指标，那么医药代表究竟做什么呢？尽管我怀疑不以销量为指标的营销体系，在当下中国是否有足够的土壤。但是，我们仍旧可以看到一种摒弃“利益交换”的推广趋势，取而代之的应该是“临床价值认同”。
因此，医药代表除了“销量指标”外，更应该关注另外一些，直接影响医生观念、影响医生处方的行动。不仅帮助我们提高医药营销团队的专业水平，更能让我们从容面对未来变化——
1，医学信息传播；
2，产品临床应用信息；
3，医学研究协作；
4，ADR收集上报与处理；
5，市场学术活动组织与参与；
6，医生异议处理与上报；
7，客户关系维护与管理
做到这些，其实就是要在对产品和疾病深度了解的基础上，通过一系列有计划、有目的、讲学术的拜访、沟通与活动，以改变或固化处方医生的观念。
我们需要P2PS销讯通平台提供的过程数据与销售结果的融合分析，来判断“过程”和“结果”的关系，所有的考核与相关辅导都可以以此为依据而展开。 而医药代表的三个核心动作，将成为这个体系内的核心，也是正也科技不断迭代开发P2PS销讯通的内核要素。
A，目标客户的覆盖率分析。我们提供主流市场的80万医生（包括学术关系）的“平台医院库”和超过20万家药店终端的“平台药店库”，给用户进行比对，以帮助用户获得目标市场的空白数据的参考，为扩张客户提供信息依据。
B，潜力分析与支持度分析。把每个医生或者每个药店看作一个微观市场，进行个性分析，不做无用功，也不做过度功。因此对每个医生的潜力进行分析。
C，对目标客户进行分级分类。基于潜力的分析，来判断对目标客户的拜访频次和沟通信息。
D，观念传播与处方习惯的改变。我们的目标就是向目标客户传递有效的信息，以改变医生在合理用药的基础上的处方习惯，以获得处方的增量。
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根据客户处在不同的象限，制定拜访计划与频次要求
A，根据客户分类分级确定拜访频次与科室会/店员教育/其它活动。
B，主管对代表的辅导频次，辅就是协访，导就是方向。这里都讲到频次，即有频，有次，既要讲频率，又要有总次数。
这些频次不是我们拍脑袋或者是关系远近来决定的，而是通过客户关系管理来确定每一个客户（用户）处在什么位置上。包括在疾病治疗和临床处方观念上的考量。需要的时候，应该请上级主管或医学主管进行沟通。
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很多代表对工作都是临时性的。这种工作习惯，让主管的管理和指导完全失控，甚至自己都无法完成自我时间管理。
工作计划分成几种类型：
A，下一阶段（周/月），拜访或协访计划（药店/医生/医院）。
B，下一阶段拜访终端覆盖，拜访医生覆盖。
C，下一阶段，需要针对不同科室传递的关键信息。
D，活动的提前计划（这部分会有较多变化，按周计划）。
E，日常工作任务的实时回馈。
P2PS简要绩效数据
更多强大功能与精彩插件
1、每个代表，对每个区域的医院/客户数量的变化及趋势及休眠客户情况。
2、每个代表，每个区域的拜访汇总包含拜访的医院与重点客户数、拜访时长、拜访重点客户是否达标。
3、工作报告按周/月形式汇总当前在系统做任务，方便代表或者上级领导汇报工作。
4、地区主管协访比例是否达标统计。
5、拜访行程及拜访效能分析（工作时间）。
6、活动统计分析，每个地区每月开展了多少场活动/活动类型，计划与实际参与的客户数及活动费用。
7、自报数据与流向数据对比当月查看，贡献率；指标数据的环比与同比查看。
8、流向数据预警，连续3月或者半年没进货的终端每月进行报表导出。
9、产品关系信息传递医生的反馈统计。
10、管理层汇总视图：客户量变化、休眠客户，重点客户与拜访，各种区域活动，并结合导入系统的的流向数据，以实现投入产出比的报表。
注：由此而产生一大堆表单，眼花缭乱，P2PS销讯通，提供了一种便捷、人性、合规的实现可能。
我们也应该知道，“带金销售”可能短期内不会消失。带金销售背后的两大风险：1，财务风险。2，行为风险。在此不在赘述。所以，医药营销团队更多的在于考虑如何“变革”，其实，更应该考量如何“优化”。
1， 原有代理制下，架构学术推广体系，不是简单的“推广经理”，更不是简单地开开科室会。而是真正落实到医生，仍旧是围绕客户和患者，进行一对一的学术交流与患者服务。这部分的考核，仍旧应该以“拜访”、“管理医生数”、“辅导和协访数”、“新患者数量”、“科室会执行数”等维度进行考核。所以，P2PS也为工业与CSO团队合作中的服务费用支付，提供有效证据（有些企业规定，凡两个月该医院或药店未发生有效拜访的，该终端的服务费用一律不予支付）。
2，原有自营团队，应全面强化学术推广团队和区域学术能力，逐步招募有学术背景或学术能力的“医药代表”。同时强化医生观念传播（在P2PS平台上，只需点选即可）。另外，强化产品与疾病知识培训，以及沟通技巧。
3，自营代表，同时可以向CRC（临床研究协调员）进行转化。这部分的考核直接与病例数和新患者人数进行增量的比照。当然，拜访频次，仍旧是重要考核要素。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator),就是要数据。没有数据，所有的考核都是缺乏标准的。只有有了真实的、及时的数据，我们才可能进行效能分析和商业分析。医药代表不考核销量，但不等于不能把销售量作为行动的结果进行有效性评判的要素，比如科室会前后处方量的对比，等等。
由于现有统方数据被禁止获得，但可以根据流向数据和代表自报处方量进行分析，即数据精度后移到终端，考评到终端，尽管不符合数据颗粒化的要求，但实在也是没有办法的办法了。当然，作为医生分析，“统方”仍旧应该作为主要考量医生特征分析的重要元素——P2PS平台，是用“医生估量”来呈现的，而这个功能，也可以转化为“新增患者数”，加以有效管理分析。
一般情况下，即便原有的销量仍旧作为不可或缺的考核要素，但是其过程的管理和考核的比重，以及过程管理带来的效能分析，也越来越重要。毕竟这是大趋势！
注：P2PS销讯通不支持线路跟踪，更加人性化。
